01
要了解中国市场和渠道，首先要了解中国版图。从行政区划看中国，就知道中国之大，超乎想象，中华人民共和国的行政区划由省级行政区、地级行政区、县级行政区、乡级行政区组成。
具体情况如下：
省级行政区：23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区，合计34个省级行政区。
地级行政区：293个地级市、7个地区、30个自治州、3个盟，合计333个地级区划。
县级行政区：971个市辖区、1312个县、389个县级市、117个自治县、49个旗、3个自治旗、1个特区、1个林区，合计2844个。
乡级行政区：8562个街道、20988个镇、8102个乡、966个民族乡、153个苏木、1个民族苏木、1个县辖区，合计38773个。
02
14亿中国人，38773个乡级行政区，下面还有社区、行政村和村民小组，居民生活在社区下面的各个小区和村民小组。中国的零售终端必须覆盖这么多居民生活的单元，于是，中国有全世界数量最大的零售终端。
中国有多少零售终端？按理说，工商登记数量是比较准确的，但鉴于众所周知的原因，工商登记并不能准确反映当时在营业的终端数量。比如，已经歇业的门店可能没有注销。
B2B热的时候，有人用烟草系统提供了数据作为参考，大致是600多万家零售终端。一家微商城系统提供的数据大约是1000万家，包括零售终端和餐饮店。
深度分销，目标是触达终端。那么，深度分销的人员密度是多少呢？以“四合一”模式闻名的今麦郎，其“店管家”的配置标准是：6万人口，150家店，配备3名“店管家”。每人50家店，日访10家店，5天一轮，每月6访。
如果一家企业覆盖所有终端，按“四合一”的配置标准，渠道人员是个海量数字。品牌打的是“钱海战术”，渠道打的是“人海战术”，一点也没错。
触达1000万个终端，接近14亿用户，这就是中国渠道要做的事情。
03
渠道的最高目标是触达用户（C端），实在不行，就尽可能接近用户。电话号码列表 零售终端最接近用户，因此，中国的渠道变革经历了两轮，一是“市场重心下沉”，即渠道扁平化；二是深度分销，即触达终端。
都知道渠道扁平化和深度分销的好处，但很少有人分析扁平化和深度分销的代价。正因为扁平化有代价，所以，真正能够触达终端的厂家是有限的。渠道扁平化的代价，就是厂家销售队伍内部的层级化。扁平化每减少一级，厂家内部的层级化就增加一级，我们看看中国渠道3轮扁平化的结果是什么。
1998年之前渠道格局：销售总监→大区经理→业代→省一批→市二批→县三批→零售店，渠道结构：厂家内部3级，代理商渠道3级，共6级；
1998年-2000年渠道格局：销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→县二批→零售店，渠道结构：厂家内部4级，代理商渠道2级，共6级；
2000年之后北方渠道区域主格局（1）：销售总监→大区经理→省区经理→城市经理→业代→县一批→零售店，渠道结构：厂家内部5级，代理商渠道1级，共6级；
2000年之后南方区域渠道主格局（2）：销售总监→大区经理→业代→省一批→省代市公司→省代县公司→零售店，渠道结构：厂家内部3级，代理商内部3级，共6级；
2000年之后南方区域渠道主格局（3）：销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→市代县公司→零售店，渠道结构：厂家内部4级，代理商内部2级，共6级。
04
从中国渠道扁平化过程中，渠道结构的演变可以看出：无论怎么扁平化，内部层级和外部层级之和不变，共6级。企业规模做大了，人员增加了，管理层级一定增加。这是管理幅度理论决定的，经典管理理论早已证明了这个道理。
这个结论，我大约在20年前就讲过，但很少有人关注。实际上，渠道扁平化是外部渠道层级变成品牌商内部层级的过程。按照诺贝尔经济学奖科斯的理论，是外部交易变成内部管理的过程。按科斯的交易成本理论，一定是内部管理成本低于外部交易成本。
实际上，只有极少数渠道管理能力超强的企业，确实能够做到内部管理成本低于外部交易成本。因此，中国的渠道驱动，本质上是管理驱动。
销售团队的4级管理，难度极大。因为中国一线“业代”总体上是“跑单帮”状态，也就是半受控状态。一般企业的管理渗透力只有2级，不超过3级，只有中国最优秀的企业能够建立覆盖全中国的4级管理团队。
05
14亿居民，1000万终端店，门店分散在居民小区和村居小组。这是理解中国渠道的核心要素，也是决定中国渠道覆盖全国的渠道内外层级总数达6级的核心要素。
人口众多，居住分散，决定了中国终端的分散，决定了不论城市KA规模怎么扩大，终端小训的规模并没有显著减少。有人可能会说，当中国出现美国那样的大商，渠道层级就会减少，这仍然是误解。
只要大商覆盖的区域足够大，大商内部的层级也会增加，品牌商与渠道商的内外部总层级是不变的。